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SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Written by Henry Stewart      Jul 15, 2015

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Na Happy achamos que as pessoas trabalham melhor quando se sentem bem consigo próprias. Estamos de acordo em relação a isso, não estamos?

 

Se sim, qual deveria ser a preocupação fundamental da gestão numa organização? Se este princípio for verdadeiro, então é do senso comum que a preocupação elementar da gestão devia ser fazer com que as pessoas se sintam bem.

 

A cadeia de restaurantes de frango Nandos decidiu, há uns anos, perceber a diferença entre as filiais mais e menos bem-sucedidos. Mais de 250 lojas deram para fazer uma ótima análise.

 

Os responsáveis encontraram um fator que influenciava em boa medida o crescimento e os lucros: a satisfação que a equipa manifestava no inquérito anual. Ficou claro que a atenção dos gerentes das filiais nesse aspeto era a receita do sucesso e, durante um tempo, metade dos bónus que a Nandos dava aos gerentes foi atribuída mediante a satisfação manifestada pela equipa no inquérito. O sucesso cresceu e a Nandos chegou a ser considerada o melhor local para trabalhar no Reino Unido.

 

Quando intervenho em conferências, gosto de pedir ao público que ponha o braço no ar se o maior foco da sua empresa está em criar um ambiente em que as pessoas se sintam bem. Geralmente, uma ou duas pessoas em cada cem levantam a mão. Mas, recentemente, estive num painel ao lado de um representante de uma forte empresa Britânica de comércio retalhista com 90 mil trabalhadores e ele levantou a mão perante aquela questão.

 

O homem em questão era Charlie Mayhew e a empresa, como decerto terá adivinhado, era a John Lewis. O Artigo 1.º da constituição da John Lewis estabelece que “O objetivo último da sociedade é a satisfação de todos os seus membros através do seu trabalho meritório e satisfatório num negócio de sucesso.”

 

Consequentemente, a satisfação dos seus elementos é um elemento-chave em qualquer decisão. Charlie explicou que, na anterior reunião da administração, tinham passado meia-hora a discutir números e 3 horas a discutir pessoas – como as valorizar, motivar, satisfazer.

 

Nessa base, a John Lewis acabou por se tornar numa das empresas mais admiradas e na maior empresa de comércio retalhista – ultrapassando a Marks and Spencer no ano passado.

 

Pense nisso. Como se destacaria a sua organização se a preocupação fundamental da sua gestão fosse fazer os seus funcionários sentirem-se bem consigo próprios?

 

É uma pergunta que faço com frequência em conferências e no trabalho com empresas. As respostas no geral são positivas: “haveria mais colaboração”, “menos burocracia”, “produziríamos mais”, “menos faltas”, “mais criatividade e ideias” são conclusões comuns.

 

De facto, virtualmente toda a gente com quem falo concorda que seria um lugar melhor para trabalhar, mais inovador e produtivo. Logo, faz sentido ter esse foco? Claro que faz.

 

Os estudos sustentam esta tese. Alex Edmans, da Wharton Business School, decidiu comparar o desempenho das empresas que chegaram aos tops do Fortune US Great Workplaces – nos últimos 25 anos – com o de outras.

 

Ele escolheu apenas empresas do mercado bolsista e tentou perceber o efeito que teria investir em empresas daquela lista todos os anos, em vez de investir no índice geral da Standard & Poor Americana.

 

Descobriu que as primeiras tinham um desempenho anual 3.5% superior. O que significa que se tivesse um fundo de pensões, ao fim de 25 anos, ganharia £100,000 investindo no mercado geral de ações e £231,000 nos melhores lugares para trabalhar.

 

O que comprova, do ponto de vista financeiro, que estes últimos trabalham melhor.

 

Mas fazer com que as pessoas se sintam bem não tem estritamente a ver com diversão. Um dos nossos clientes incumbiu um colega de espalhar alegria. Trouxeram jogos e hula hoops e organizaram imensas atividades divertidas. Depois mediram o grau de satisfação do staff. Tinha descido.

 

Fazer com que as pessoas se sintam bem é algo mais profundo. Eles estão agora focados em garantir que as pessoas vêem sentido no que fazem, que têm o controlo do que fazem e que fazem coisas em que são boas e que gostam de fazer. E a satisfação do staff está a crescer.

 feelgood_2ptReflita sobre a sua carreira e identifique um momento de que esteja especialmente orgulhoso. Pode ser um projeto em particular, a passagem por uma empresa ou uma dada temporada. Quando questionadas sobre isto, posso dizer que só uma em 10 menciona uma altura em que tenha sido particularmente bem paga e cerca de uma em cada 3 refere um momento em que a comunicação com a chefia era forte.

 

Mas quase 4 em cada 5 refere um momento em que sentiu desafiada e para ainda mais pessoas foi um período em que sentiram que havia confiança nelas e liberdade para fazerem o trabalho que queriam. É isso que dá às pessoas potencial para a verdadeira satisfação: fazerem algo em que são boas, com confiança e autonomia para o fazerem bem.

 

Se você é um gestor, permita-me dar-lhe uma sugestão de uma forma simples de dar essa liberdade às pessoas que trabalham consigo. O normal é que seja parte do seu trabalho encarregar as pessoas da resolução de um dado problema ou apresentar uma ideia que depois requer a sua aprovação. Muito bem, eis uma nova abordagem: avance essa parte, a da aprovação. Aprove a solução antes mesmo de ela lhe ser apresentada.

 

Um dos nossos estagiários enviou-me um email com uma lista de três coisas que tinham sido modificadas de modo a facilitar o apoio ao cliente. Olhei para a lista. Não sabia que essas três coisas tinham sido alteradas, porque as mudanças não tinham sido submetidas à minha aprovação. Mas, mais preocupante do que isso foi aperceber-me de que, se elas tivessem passado pelo meu gabinete, eu teria recusado duas delas.

 

Eu ergui a Happy. Usei as minhas melhores ideias, e reconheço que tenho boas ideias. Sou uma barreira natural à mudança. Tal como muitos gestores. Então apercebi-me de que a única forma de não travar a inovação era assegurar-me de que as ideias novas nunca chegassem ao meu gabinete.

 

Considere o site da Happy. Durante alguns anos estive envolvido no desenvolvimento dele, porque é crucialmente importante e acho que percebo um pouco de Marketing Digital. Por isso dava sempre muitos conselhos e sugestões, pedia modificações aqui e acolá. Resultado: a pessoa responsável pelo site nunca se sentiu realmente como tal.

 

Então decidimos “pré-aprovar” o nosso site. Isso não significava que o Jonny – o responsável – tinha liberdade total. Fizemos um revisão da marca primeiro, para que o aspeto e o tato fossem claros. Enviámos o Jonny para a melhor formação de otimização de motores de pesquisa. Concordámos em usar métricas claras para avaliar o sucesso do site – número de visitantes e rendimento gerado. E o Jonny teve de testar a usabilidade. O que eu achava que não importava, mas os nossos clientes sim.

 

Vi o site na noite anterior ao lançamento. Não era aquilo de que estava à espera. Quando olhei para a homepage, vi um ou dois elementos que me desagradaram e que eu não teria concebido assim. Mas, quando delegamos algo em alguém, não obtemos o que teríamos produzido. Obtemos o que eles produziram.

 

O site estava completamente dentro daquilo que tínhamos acordado e ficou online. No espaço de um mês, o número de visitantes tinha triplicado e os lucros passado para o dobro. É este o resultado de confiar verdadeiramente em alguém e de lhe dar liberdade e o total controlo do seu trabalho.

 

Como é que podemos fazer mudanças na nossa empresa estando mais preocupados em satisfazer as pessoas? Como é que podemos confiar mais nas pessoas e dar-lhes mais liberdade para fazerem o seu trabalho? E, não sendo você gestor, como é que garante a confiança e a liberdade necessárias para gostar do que faz e fazê-lo bem?

 

Em 2011, Henry Stewart foi considerado um dos 50 maiores pensadores do Mundo no ramo dos negócios pelo Guru Radar. Para saber mais sobre ele, clique aqui.

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